发布丨《中国民间公益组织CEO交接班研究报告》扫描

调查背景

中国公益组织的发展历程相对较短，管理制度建设仍在不断完善中，CEO交接班整体处在机构自主探索阶段，过程难免存在一些问题和挑战。加之，部分国内公益组织依赖负责人个人资源的现象仍然存在，交接班也因此变得更加困难。CEO交接班涉及到组织的战略、文化、治理、人才等方面，CEO交接班的成功与否不仅关系到公益组织本身的稳定和持续，也关系到捐赠人对公益组织的信任和支持，以及全社会对公益事业的认可和期待。对公益组织的未来发展和社会影响具有重大意义。目前国内外关于公益组织CEO交接班的研究较少，缺乏系统的理论框架和实证分析，难以为公益组织提供有效的指导。为此，由中国发展简报、墨德瑞特与北京市银杏公益基金会联合发起这项公益组织CEO交接班的研究。本研究自2023年4月启动至6月结束，历时三个月，共完成定量问卷调查有效样本434个，深度案例访谈6家机构13人。并于2023年8月23日正式对外发布《中国民间公益组织CEO交接班研究报告》。

我们希望：

本研究通过调查中国公益组织CEO交接班的认知、过程现状与影响因素，为改善公益组织CEO交接班的状况，促进公益组织的健康发展和社会价值创造提供坐标参考。

需要特别说明的是，由于时间和能力所限，本研究报告不可避免地存在局限性。与此同时，研究小组推出多平台议题传播，并于9月8日组织【民间公益组织CEO交接班】线下专题工作坊。希望得到更多公益同仁的支持和参与，共同推动公益组织内部治理的专业化进程。

要点扫描

参与研究对象特征：

主要调研对象为民间公益组织： 从调研对象交接班阶段上看，已完成首次交接（62个，14.3%）、已经完成多次交接（59个，13.6%）、正在交接中（41个，9.4%）、有交接打算（119个，27.4%）、暂无交接打算（135个,31.1%）、不清楚（18个,4.1%）。从调研对象不同角色上看，交班人、接班人和员工，其中交班人、接班人占比78%。 涵盖的公益组织型态多样：在议题领域上，包括教育、环境保护、社会工作、弱势群体保护、社区发展、行业支持等16个领域；在组织规模上，包括10人及以下、11-20人、21-30人、31-40人、41-50人、50人以上不同规模的组织；在机构性质上，包括公募基金会、非公募基金会、民办非企业单位、社会团体、工商注册、其他等不同性质的组织；在成立时间上，包括10年及以下、11-20年（含）、20年以上等不同年限的组织。

报告核心观察：

公益组织对CEO交接班的认知对交接班过程、成效都有着重要影响
塑造治理能力、建设制度基础与营造机构文化能提升交接班过程成功率
交接班过程中明确关键角色责权利划分是共识性较高的准备工作之一
成立专项小组并及时与机构利益相关方及员工沟通值得重点关注
明确的成文的领导力标准对于交接班候选人选拔有其指导意义
交班人落到实处的授权与信任对顺利实现交接班是非常重要的

调查发现

一、公益组织如何看待CEO交接班？为何交接？

超过九成被访者认为需要重视CEO交接班,实际重视的不足七成

研究中发现，94.0%被访者认为机构需要重视CEO交接班，但实际上仅有65.4%表示其所在的机构重视或非常重视此议题。具体信息见下表：

2.八成以上被访者认为CEO交接班关系到机构战略延续与稳定运营:调查结果显示：公益组织CEO交接班是一个非常重要的议题。90.9%的被访者认为如果不重视CEO交接班将会影响到机构战略的延续性，还有82.6%的被访者认为如果不重视CEO交接班将会影响机构的稳定运营。具体信息见下表： 3、CEO顺利交接有助于保障组织公共性，实现可持续发展进而达成使命 除组织稳定运营与可持续发展外，CEO顺利交接还有助于保障公益组织公共性。提升其作为公共资产在利益相关方及社会公众层面的说服力。 CEO顺利交接有利于组织使命达成。这是因为公益组织往往需要回应特定社会问题，这很难靠一代机构CEO实现，交接班是公益组织的“必答题”。 案例篇-交接班认知 ✹保障公共性的要求 “公益组织是公共资产的组成部分。” “公益组织的一个重要属性就是公共性，公益组织如若长期出现单一实际控制人，会让其公共性受质疑，CEO定期换届可以有效规避这个问题。” ✹有利于组织可持续发展 “正常的交接班无论对单个社会组织，还是对整个公益行业领域来讲，都是影响其健康发展的关键。” “什么时间交接更有利于机构发展，而不是有利于我自己，这是一个很重要的问题。” “要达成机构可持续发展目标除资金与人力资源可持续外，还有一个重要议题需要考虑：第一代领导人如何平稳交接班” “机构崇尚组织与个体都要发展和成长……如果无法完成交接班，对机构而言是双输的局面。” ✹.有利于组织使命达成 “警惕机构离不开自己的境况，认为这样对机构使命的达成有不利影响” “组织所承载的使命，不一定要靠单独的个体来背负，甚至都不一定靠单个组织来实现。”

二、公益组织CEO交接班有哪些关键环节？

1、公益组织交接班是一项系统工程调查结果显示：本次调研涉及到的公益机构中，37.3%有过交接班的经验。其中，66.5%的被访者认为所在机构做了交接班准备工作；认为机构具备候选人选拔方法的比例也达到59.1%，但近八成机构没有候选人选拔标准，准备度也有限，52.9%的被访者认为机构候选人还有待培养；接班人培养上，有培养计划的占比相对较低，为38.4%，公益组织对接班人进行培养的比例为57.5%，但针对培养效果进行评估形成有效闭环的比例尚待提升。2. 成立换届专项小组并与机构利益相关方沟通 针对做了交接班准备机构而言，明确不同角色的责权利，帮助候选人与机构利益相关方建立信任以及与员工充分沟通交接班安排是公益机构共识性较高的准备工作。对比实际与预期，被访者认为机构应该创建专项小组的比例相比实际成立专项小组的比例高31.8%，可谓呼声最高。其次是与员工充分沟通交接班安排，预期比实际高14.6%。再次是帮助候选人与机构利益相关方沟通，预期比实际高13.0%。 3. 理事会主导决策机构重视优化章程与制度 调查结果显示：理事会或联合创始团队主导决策的机构看重优化组织架构、角色及责权利的比例较高。从不同治理模式来看，理事会主导决策和联合创始团队主导决策的机构在交接班准备过程中，非常重视优化组织架构、角色及责权利，占比达到60%以上。此类机构还非常看重优化机构章程与制度。 4.公益组织CEO接班人的主要来源为机构内部选拔与培养 公益组织CEO接班人来源，偏重于内部选拔与培养，占比高达78.3%。公益机构非常看重候选人价值观与机构的吻合度，而且外部引入的人才还需要面对文化融入、熟悉机构业务等难题，因此，公益组织CEO接班人更倾向于内部选拔与培养的方式。

专家观点

在机构的使命与目标需要延续的背景下，内部培养与选拔候选人是更好的选择；在机构面临转型突破的背景下，外部引入候选人更合适。鉴于公益组织特点与人力资源现状，候选人选择需要关注介乎机构外部与内部之间的人才，如在机构发展过程中介入较多的资深志愿者、理事、资助方人士、专业性的兼职人士、发展顾问等，这样的方式更容易成功。——资深教育公益人士梁晓燕

5.公益组织CEO接班人选拔标准 调查结果显示：当前公益组织在CEO接班人选拔上，主要还是以模糊判断为主，有成文的领导力标准的比例相对较低，据此开展接班人选拔的比例仅为13.5%。公益组织在对CEO接班人能力素质上的看法上有一定的共同性。排在前五位的能力分别是：团队管理能力、战略规划能力、资源拓展能力、价值观匹配度与决策判断能力。 6.公益组织接班人培养方式 调查结果显示：带教、外出培训和岗位实践是当前公益组织CEO接班人培养的常用方式。 44.5%的被访者期望的培养方式为个人职业发展计划，较实际使用此方法的比例高16.6%，其次是跨职能轮岗，较实际使用此方法的比例高12.0%，被访者期待高管教练培养候选人的比例达到23.5%，较实际使用此方法的比例高8.0%。在公益组织交班人认知里应当如何培养候选人，首先想到的是给予各种参与培训的资源与机会，这在帮助候选人打开资源链接范围方面成效显著，也可以提升候选人视野。但这与接班人的视角有一定差异，他们更偏爱学习内容实践性强、学习体验主动性更高的培养方式如个人职业发展计划、行动学习等等。

三、公益组织CEO交接班应该注意什么？

1. 制度、文化、流程等机构层面因素对交接班影响不容小觑公益机构CEO交接班的利好因素方面，首先是给予接班人充分的资源支持；其次是给予接班人充分信任与施展空间；再次是完备的交接班计划。通过对比不利因素，我们发现机构文化、制度基础、流程机制等机构基础层面的要素凸显出来。这些潜隐性要素虽然被提及率略低，却是影响至关重要的，起到托底作用的。2. 交班人充分信任与支持接班人是关键利好因素 交班人视角来看，参与交接计划制定、寻找/考察接班人选、持续关怀接班人是利好交接班的三大关键行为；参与接班人选拔与考察、持续关怀候选人、帮助候选人链接资源是接班人较为看重的交班人关键行为。

专家观点

第一，交接班之前，给候选人留有项目空间。不要在自己手里开新的项目，已经开的项目适时结束，以免让接班人牵涉太多精力在延续的项目上，无法尽快开辟新的局面。第二，主动为接班人链接资源，包括但不限于人脉、资金、专业服务、社会性支持等。第三，沟通与关怀。主动关心接班人的情绪、状态与困惑，而不是关心工作事务。第四，不求不应，有求速应。清晰自己的角色，只给建议，不做决定。 ——资深教育公益人士梁晓燕

调查结果显示：交班人的心理状态对机构交接班也有着重要影响。首先是客观评估自身发展与机构发展的契合度，可以采用自评的方式也可以采用信赖的理事或伙伴反馈的方式。其次是定期自我回顾与自我反思。在发现无法给机构带来发展的时候，及时做好规划与准备。再次是在遇到困惑时勇于向有经验的公益机构同仁求助、学习他们的经验。总之，积极的自我反思与评估，勇于讲出自身困惑获取支持是做好心理准备的关键。 3.缺少有意愿与胜任力的接班人是CEO交接班的首要挑战 从调研结果来看，常见的挑战首先是缺少合适的候选人，其次是没有给接班人足够的培养；再次是缺少交接班的专业的知识和方法。不同交接班角色对此的看法存在一定差异，接班人认为的常见挑战除了缺少合适的候选人、缺少足够的培养之外，还有机构负责人对交接班的配合度、骨干员工对交接班的支持度。机构员工认为交接班过程中保持外部利益相关方信任关系是一项挑战的比例高于其他角色。

四、公益组织CEO交接班应该怎么做？

组织层面：

建议一：公益组织在CEO交接班推进过程中需明确责任人或成立专项小组建议二：提早开展CEO接班人的选择与考察工作 建议三： 公益组织需要在日常运营过程中加强管理梯队培养 建议四： 公益机构需练好治理能力、制度建设、文化营造基本功

交班人层面：

建议一：交班人需深度参与计划准备、人选考察、培养与支持建议二：交班人心理上做足准备，充分信任与授权接班人 建议三： 交班人有序逐步退出机构运营 建议四： 交班人需持续关怀接班人

接班人层面：

建议一：正视自身能力弱项，积极利用机构资源提升或利用管理梯队补齐建议二：保持开放的学习心态，找到个人发展与机构发展的结合点

五、

案例综述

本次调研从案例角度，深度访谈了6家已完成交接班的公益组织。调查结果显示：公益组织CEO交接班既涉及到交班人与接班人个体层面，还涉及到组织层面。交班人或接班人正确的行为很重要，而组织层面做足准备更加关键。从组织层面而言，呈现三个明显特征：1.管理团队建设与发展 案例研究的机构都非常重视管理团队的发展，注重为员工赋能，支持团队成员成长。有的建立了序列式的督导机制，有的建立了多元化的管理梯队培养方式，有的敢于赋权让中层管理者代班机构管理。这对于机构储备候选人非常有帮助。 2.治理团队与运营团队的边界清晰 案例研究中部分机构，理事会聚焦在战略方向与使命守护，恪守边界意识，给予了机构新任CEO及执行团队充分的信任与发挥空间。 3.制度、机制与文化基础扎实 案例机构中有的针对机构CEO任期及人选要求明确界定，有的建立了渗入日常工作中共识度较高的机构文化，有的在项目管理、人力资源管理、团队管理等方面做了充分积累，这些都提升了机构在面临人事变动时的抗风险能力。 从个体层面，同样有三个特点： 1. 候选人的匹配与评估 案例机构中有明确成文的候选人匹配与评估方式的相对较少，但多数机构都对适合当前机构发展阶段的候选人有着较为清晰的思考。 2.候选人的培养与支持 由于案例机构候选人胜任程度与机构资源各有不同，使得案例机构对候选人的培养与支持上呈现出很大多样性。 3.接班人应对挑战的策略 接班人顺利完成交接，自身也需要经过认知与能力的多重突破。有的机构接班人从加强自身学习入手逐渐实现认知与能力升维；有的通过发挥自身原有优势打开局面；他们应对挑战的方式虽有不同，但源动力大多都来自于对机构使命的深度认同。

来源：中国发展简报